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26 de maio, 2016
Tenho alguns amigos que trocaram a velha economia pela nova, e que estão se reinventando na chamada economia criativa, feita de empresas líquidas (com grande flexibilidade para se amoldar às oportunidades e às demandas), de modelos de negócios (e de vida) disruptivos (que questionam os paradigmas existentes e reinventam os jeitos de fazer ao seu redor), e de relações efêmeras (relacionamentos comerciais e profissionais que duram apenas o tempo que tem de durar).

(Bem, ao menos eles estão tentando trilhar esse caminho inaugural. Com todas as convicções e incertezas, com todas as descobertas e os obstáculos que os pioneiros enfrentam.)

Um deles, esses dias, sintetizou uma percepção para lá de interessante: o maior desafio das organizações humanas, especialmente as empresariais, e especialmente as mais tradicionais, daqui para a frente, será evitar que a estrutura acabe trabalhando primordialmente para manter a si mesma, ao invés de servir aos objetivos da organização.

Eis o ponto: se costumamos imaginar que a máquina administrativa de um governo existe, em primeiro lugar, para manter e ampliar a própria máquina administrativa daquele governo, precisamos admitir que o mesmo é verdade nos ambientes mais glamorosos da iniciativa privada. A tendência de quem ocupa cargos e funções é, antes que tudo, garantir a sobrevivência de seus cargos e funções.

A estrutura é formada originalmente para melhor gerir a complexidade da empresa. Trata-se de uma necessidade óbvia e de uma resposta natural a ela. Da mesma forma, a hierarquia é estabelecida como uma ferramenta administrativa para eliminar conflitos, e para estabelecer uma linha de comando e de cobrança pela qual a informação e os direcionamentos possam descer pela organização e ser cumpridos com rapidez e eficácia.

No entanto, ao se lotear o poder político e econômico entre as pessoas, gerando o status quo (que é basicamente um mapa de quais macacos estão sentados em quais galhos), a manutenção e a ampliação desse status quo passa a ser o grande vetor de ação das pessoas envolvidas – e os objetivos da organização acabam ficando inevitavelmente em segundo lugar.

O principal compromisso dos executivos é sempre com a sua carreira. E só depois, com a empresa. Em primeiro lugar, o seu futuro. Depois, o resto. Esse é o paradoxo. Quem entre nós diminuiria o próprio departamento – mesmo que isso fosse a coisa lógica a fazer? Quem de nós abriria mão da participação num projeto de grande visibilidade, ainda que ele tivesse mais chances de ser melhor desenvolvido por outro setor da companhia?

Sob essa lógica, gerar resultados só é bom se isso for bom para o próprio encarreiramento – senão é desgaste à toa, é trabalhar para os outros, é colocar a azeitona na empada alheia. Em primeiro lugar o conchavo, a tessitura de alianças que lhe assegurem o maior tempo possível sentado nas melhores cadeiras da empresa. Tudo mais é secundário.

Com o tempo, passa a imperar uma lógica que tira as atenções do mercado, e da competição externa, e a jogar energia no ralo das questões intestinas da corporação, nas disputas internas. Importa cumprir as ordens pequenas, agradar o chefe, não incomodar os pares mais poderosos (espezinhar somente aqueles menos seguros, ou para que se tornem aliados submissos ou para expeli-los). Importa se entregar à execução de uma estratégia lenta mas constante de fritura dos principais concorrentes às melhores oportunidades.

Aquele meu amigo, tanto quanto eu um egresso do mundo corporativo, refletia sobre essas contradições. Sem uma máquina administrativa, não se pode gerir uma organização. Mas como impedir que a engrenagem não se dedique a operar somente em seu próprio benefício?

Falamos em estruturas não hierárquicas, em que os agentes se conectam uns aos outros ao redor de projetos com começo, meio e fim. Falamos em organização do time ao redor de responsabilidades bem definidas, e não por meio de laços de subordinação funcional de longo prazo. Falamos de ambientes criativos e descentralizados, gerando resultados em rede, de modo colaborativo, sem uma liderança formal.

Isso não é utopia. Já está acontecendo por aí. Com cada vez mais frequência. Mas é um paradigma novo. Que precisa se provar em várias frentes. Bom, ao menos uma coisa nos pareceu certa: o paradigma antigo não é mais a melhor proposta para gerar bons resultados e distribuir felicidade. (Talvez nunca tenha sido...) Resta inventar o novo.

Tem um remo reservado para você nesse barco.



Adriano Silva é jornalista, publisher do Projeto Draft e autor dos livros O Executivo Sincero (que dá nome à sua coluna na rádio CBN) e Ansiedade Corporativa. Voltar






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