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14 de março, 2017

Sucessão foi o tema eleito por meio de uma pesquisa realizada com os participantes do grupo do DIALOGARH para ser compartilhado neste quinto encontro.  A palestra inicial, conduzida por Rosa Bernhoeft, diretora da Alba Consultoria trouxe a reflexão sobre os desafios e dilemas dos profissionais que atuam na gestão de pessoas: como planejar e conduzir a transição de líderes e dos cargos considerados chaves para a organização, inspirando o grupo para um debate bastante rico e inspirador sobre o tema.
Na introdução, foi feita a definição do termo e práticas de sucessão em dois aspectos: o RACIONAL e o composto entre os fenômenos AFETIVO, EMOCIONAL e CULTURAL, cuja convergência operacional possibilita levar a sustentabilidade e à perenização da empresa. Nesse contexto, o RH deve atuar de forma estratégica e de regência segura, para que possa administrar as dores decorrentes do processo e suavizar os caminhos e, finalmente, inspirar, instrumentalizar e monitorar os rituais, procedimentos e ciclos.

O RH deve preparar as empresas e seus talentos para uma condição comum e inevitável que é a finitude e administrar os desdobramentos das ações que levam a que a condição finita, a princípio um foco de temores e ansiedades, seja um inspirador para a renovação.

A sucessão é um fenômeno que precisa ser entendido e balizado na direção de um rumo que leve a patamar definido por planejamento e consciência do que uma empresa queira de si e para si, tarefa em que o RH melhor situa a sua ação como agente de mudanças e uma espécie de excipiente para a renovação. O que origina esse processo? A experiência acumulada pelos pesquisadores e estudiosos aponta para os seguintes vetores:

  • Capital (rentabilidade)
  • Tecnologia (produto)
  • Imagem (brand)
  • Sobrevivência do negócio (perenidade)
  • Mecanismos de expansão

Todos estes vetores gravitam em torno de pessoas e são por elas construídos, definidos, modificados, ao mesmo tempo em que a elas influenciam, num dinâmico e acelerado ritmo de trocas.
As demandas futuras de uma empresa são fortes decisores de um processo de sucessão consistente e podem ser condensadas na fórmula 3P+I, segundo a criação da condutora do tema:

  • P de prontidão do provável sucessor
  • P de potencial do provável sucessor
  • P de performance do provável sucessor
  • I do impacto que este provável sucessor causa na empresa em seu futuro exercício no cargo em que sucederá o titular.

Quais seriam, então, esses impactos na TECNOLOGIA, na ENERGIA e nas PESSOAS? No caso da tecnologia, estes impactos são vistos no já costumeiro avanço ininterrupto da tecnologia e na organização do trabalho, sendo que na energia esses impactos são contidos no que se pretenda identificar como que venha a mover a capacidade instalada, enquanto que o impacto nas pessoas está diluído no dualismo da “Gestão da Ignorância” versus a “Gestão do Conhecimento”.
Há sucessão em tudo, quando se enfoca o ser humano na sua multiplicidade fenomenológica: tem-se, como exemplo, segundo Rosa, a projeção de antropólogos sobre a completa extinção da humanidade após apenas duas gerações sem filhos. Em face disso, considerando a sucessão com um dos ciclos não só da renovação como também da inovação como redefinição dos contornos da Vida, é preciso que empresas e instituições, sob o olhar e indução planejada do RH, decidam o que querem, de fato: suceder uma cadeira ou uma CAUSA? O que se objetiva é atuar junto ao sucessor apenas, ao sucedido ou a ambos e em que extensão e profundidade em cada caso?
Uma boa questão para deflagrar o processo de sucessão é simples, mas poderosa nos seus significados e essência: a empresa sobrevive sem aquele a quem se pretende suceder? Quais as consequências e riscos a que se expõe uma empresa diante de uma hipótese de não mais ser dirigida por sua “alma marter”, seja por que razão for?
Como eleger e preparar o sucessor do titular? Que questões estarão envolvidas e como devem ser tratadas? Por outro lado, como preparar o que será sucedido:

  • Para o mercado?
  • Como mentor de outros profissionais na empresa
  • Como formador de pessoas para lhes desenvolver o talento?
  • Como empreendedores em seus novos negócios?
  • Para nada (deixá-lo que conduza ele próprio o que queira fazer de si)?

Para entender a necessidade da sucessão e preparar o sucessor requer ter o entendimento sobre a capacidade instalada atende às necessidades do futuro da organização ou não e para isso exercitar as três fases cíclicas:
1ª. Fundamentação Estratégica: determinar indicadores chaves da empresa
2ª. Assessment do Executivos: Mapear capacidades instaladas
3ª. Desenvolvimento: Acompanhar e avaliar a evolução dos executivos
O desenvolvimento do sucessor na visão da Alba Consultoria, deve ser baseado no desenvolvimento das 5 Dimensões da Liderança: Pessoas, Mental, Espiritual, Ética e Ambiental (material anexo) sendo estas dimensões colocadas praticamente na elaboração do Mapa Educativo, envolvendo formação e capacitação por meio do job-rotation, viagens e visitas técnicas, liderança de projetos, exposição, desafios, Coaching, e Mentoring entre outras.
Este período de formação é marcado pelo acompanhamento, avaliação e feedbacks constantes de forma a direcionar a definição do Sucessor e a visão dos impactos que essa seleção possa trazer para a empresa e para os stakeholders.
Outro aspecto importante a ser respondido é: Como preparar o sucedido? A resposta a esta questão está muito vinculada a forma como o processo foi conduzido:         

  • Processo deve ser conduzido com transparência de forma que escolha seja bem aceita   pelos preteridos.
  • Deve-se considerar a retenção deste profissional já que o critério de participação no programa foi o posicionamento chave para a organização
  • O Plano Educativo deve ser elaborado seja para o novo cargo e /ou pós carreira. 

Alinhadas as questões acima, várias contribuições vieram do grupo, ao que se seguiu um comentário da Rosa somado com e/ou de outros participantes, aqui muito resumidamente apresentados:

  • Sobre duração do processo de sucessão: O que esperar do desdobramento na linha do tempo de todo o processo sucessório até que se chegue a um fechamento? O que pode ser feito para agilizar o processo sucessório, em quanto tempo o sucessor estará pronto no mínimo? Como manter aceso o interesse de sucessores potenciais para a extensão do tempo de duração do processo?

- O processo de sucessão dura de 3 a 5 anos dependendo da estratégia da empresa.
Cada empresa estabelece o seu cronograma de atividades e as ações que fazem parte do programa  que devem manter a motivação e o interesse dos participantes. A agilização do processo é tratado caso a caso.  

  • Sobre cenário e avanços tecnológicos: Em termos de sucessão, o que se pode fazer de concreto num cenário em que tudo muda o tempo todo? Como administrar a efervescência da mudança tecnológica crescente e suas influencias nos perfis de pessoas e suas carreiras, tendo em vista a ação sucessória?

- A realidade atual e futura são líquidas, o que exige rápida adaptação e competência no ajuste de planos e programas. É parte de um cenário fortemente dependente do senso e competência de gestão estratégica. O perfil do sucessor deve ser ajustado ao plano
estratégico e ter como base as necessidades futuras da organização . O sucessor atende às necessidade de hoje e torna-se imprescindível olhar para o futuro.
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  • Sobre a comunicação do processo aos envolvidos e para a empresa: O sucessor precisa saber que está sendo considerado e preparado para suceder a alguém? Todos devem saber 100% de quem esteja no páreo pela sucessão, transparência é isso? O que fazer com os preteridos e os perdidos durante o processo? Qual é risco calculado e suportável diante dessas hipóteses? Como lidar com a competição entre os diversos sucessores possíveis? Como construir e manter a moldura de TRANSPARENCIA para o processo?

- Transparência é vital no processo de sucessão. Há momentos na vida da empresa em   que se deve observar a conveniência ou não de divulgar aos participantes e para a empresa detalhes sobre ciclo de sucessão. Interessante que inicialmente o participantes sejam comunicados que fazem parte de um Banco de Talentos ou de um Banco de Sucessão e que isto não significa uma promessa ou que será sucessor. Em determinado momento do processo, quando já  se tem os candidatos potenciais a sucessão de uma posição, a comunicação pode ser aberta,  tornando o processo transparente para a organização e facilitando a sua gestão.
Com o processo transparente, a devolutiva aos preterido segue com maior facilidade. O respeito a eles e cuidado com sua continuidade ou não na organização é fundamental para a validação e sucesso do programa. 

  • Sobre o papel e participação do RH: Qual o papel do RH como parte ativa do ou no Conselho de uma empresa quanto às definições sobre estratégias e meios sucessórios?

Qual a autoridade formal e conquistada do RH para intervir e monitorar, quando não liderar esse processo todo? Como amarrar o processo de sucessão nos planos estratégicos e como o RH acessa os eventuais segredos desse acesso? Quem escolhe o sucessor: o gestor ou o RH e quais os vetores dessa escolha?
- O RH tem o papel inspirador, influenciador e até mesmo educativo para a natureza e operacionalidade do processo de sucessão. Seu posicionamento para muitas organizações está ainda por conquistar e consolidar. Entende- se que a decisão, o desenho do processo vinculado à estratégia deve ser compartilhado entre Conselho, Gestão e RH e esse desenho, deve ser elaborado antes de se deflagrar o processo e negociado.

  • Sobre o contexto e ambiente onde ocorre o processo sucessório: Como fica a questão do poder e dos compostos políticos em toda essa turbulência? O que se pode esperar do futuro como interventor no ciclo de um processo sucessório, já que ninguém tem a menor noção do futuro mesmo que a curto prazo?

- Deve ser estudada e monitorada pelos gestores do processo, no que o RH tem papel fundamental. Flexibilidade e adaptabilidade, conjugadas com senso estratégico podem ajudar muito nessa questão.

  • Sobre ferramentas e variáveis do processo sucessório: Como remunerar para reter os incluídos no Banco de Talentos? Como mapear e pontuar os talentos disponíveis da empresa? Como lidar com os abismos entre as gerações de pessoas e mentalidades na empresa no contexto de um processo de sucessão umas pelas outras? Quais são os critérios de entrada na lista dos candidatos a possíveis sucessores?

- Políticas especiais devem ser pesquisadas no mercado e até desenhadas internamente.
O processo de avaliação e mapeamento dos candidatos deve buscar a objetividade e alinhamento com a estratégia corporativa e na capacidade de criar valor para a organização. Sempre ter como foco que o perfil requerido para o futuro podem trazer novas e diferentes exigências das praticadas no hoje. Como já conversado durante a apresentação, é fundamental que a empresa tenha a visão se a sua capacidade instalada
atende à necessidade futura da organização e a Alba Consultoria  acredita que o processo de mapeamento envolve determinar indicadores chaves da empresa, o assessment dos executivos para o mapeamento da capacidade instalada e a criação de um Banco de Talentos ou Sucessores com acompanhamento e avaliação constantes. Para cada etapa são utilizados e  desenvolvidas ferramentas específicas que dão suporte a um processo transparente e objetivo.

5º DialogaRH-Sucessão
Alba Consultoria
14 de Março de 2017
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