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29 de Agosto, 2017

7º DIALOGARH
Tema: Mentoring

Coordenação e Palestrante: Rosa Bernhoeft – Alba Consultoria

Mentoring foi o tema escolhido pelos participantes do DIALOGARH para ser compartilhado neste encontro. Tendo como base a sua experiencia de muitos anos de atuação com Mentoring, Rosa, diretora da Alba Consultoria, tem consigo uma crença sobre a grande complexidade deste tema, porque não se trata de uma metodologia, mas sim “ um jeito de viver o trabalho”, face aquilo que está acontecendo, face a relação que o indivíduo está estabelecendo como o trabalho.

A conversa do Mentoring é uma relação de co-criação e ela tem como referência os 4 estágios que podemos estabelecer na relação com o trabalho: Desconforto, Insatisfação, Frustração e Desmotivação. O Mentee tem ao seu lado uma pessoa com a qual ele estabelece uma relação e confiança; não existe direcionamento, é uma relação de co-execução para trabalhar as alternativas e trazer a solução conjunta para o estágio no qual a pessoa se encontra.

DialogaRH - Mentoring

Estes estágios são uma referência importante para o Mentoring porque ele traduz o que está se perdendo dentro dos contextos organizacionais. Não se perde capacidade de fazer, de aprender, de desafiar e não se perde existência da organização, mas sim, a interação e relação de confiança.

A continuidade do encontro ocorreu com conversas e exposição sobre as expectativas e respostas levantadas com questão: Qual são seus dilemas, dúvidas sobre Mentoring que você gostaria de ter respondido neste encontro hoje?

• Conhecer mais profundamente o Mentoring;
• Quais as diferenças entre as técnicas (coaching, mentoring, counsenling, tutoria...);
• Quais fatores para o sucesso Mentoring, para que não vire uma “conversa de bar”;
• Quais os níveis do Mentoring e para que ele atinja a sua efetividade;
• Quais são as tendências, práticas de sucesso e os fatores críticos;
• Quais as técnicas que o Mentoring engloba? Quais o perfil das empresas para o Mentoring seja absorvido;
• Como sensibilizar as empresas para o papel educador das empresas, sendo o Mentoring uma ferramenta para isso;
• Formação Mentor, qual a profundidade necessária;
• A aplicação do mentoring em um contexto tão tecnológico (ex: lideranças geograficamente distantes uma das outras);
• Buscar visões diferentes.

Segundo Rosa, a sua decisão em iniciar seu trabalho com Mentoria foi a visão de que dentro dos contextos humanos: família, sociedade, empresa, etc.; existe uma inteligência, uma sabedoria estática. Dentro das organizações temos um capital escondido, está estático. É uma inteligência múltipla, não é só saber fazer, mas é o saber sentir, saber pensar o futuro, são emoções que estão paradas…. Este então é primeiro ponto de partida: o que existe neste depósito humano que sofre? Como movimentar essa riqueza e fazer florescer?

São 3 fatores importantes e que são referência para o desenvolvimento de um processo de Mentoria:

1. Reconhecer que existe um capital na organização que está desativado e que quando ativamos encontramos como resultado uma grande atualização da cultura, do processo de integração fazemos um exercício real da ética e criamos a mentalidade de inovação; porque estaremos recriando o conhecimento e trazendo a visão de novas oportunidades.
2. O processo deve ter uma estrutura educativa e deve estar relacionado a temas que tenham profundidade para a organização;
3. E deve estar numa relação de troca sobre de temas que tenham profundidade, não terapêutica, não hierarquizada

A implementação de um processo de mentoring na organização seguem algumas premissas:

• O processo de mentoria deve estar a serviço de uma grande bandeira da organização e que faça sentido por exemplo: suportar todo o processo educativo, a introdução de novas competências para os líderes, suportar a sucessão, etc. Assim ele se vincula ao estabelecimento de indicadores de progresso.
• A Mentoria opera com 3 objetivos: organizacional, objetivos para o mentorado e objetivo para a dupla.
• Mapear as lideranças que vão atuar no programa. Aqueles líderes que são reconhecidos e que tenham influencia. Ideal é que este líder seja voluntário; que ele seja convidado e que queira se engajar. O Mentor deve ser mapeado, porque é nele que está depositado o conhecimento e ele deve ser preparado para exercer sua maestria entre ser coach, conselheiro, tutor, mentor.
• O Mentorado deve ser escolhido e vir de uma população que tenha uma linha forte para o desenvolvimento, onde se quer investir e onde é preciso acelerar o desenvolvimento. Os critérios de identificação são próprios de cada organização. Ele escolhe os temas que serão desenvolvidos durante o programa e os indicadores de progresso.

Para exemplificar a relação Mentor – Mentorado, foi aplicado o exercício da sombra- um segue o outro e imitando os movimentos. As conclusões traduziram muito o papel de cada um:
Sendo sombra:

• Ser levado a fazer algumas coisas que não gosto de fazer;
• É incomodo, fico preso;
• Ter cuidado em repetir, em reproduzir;
• Olhar para o outro;
• Oportunidade de fazer diferente;
• Deparar-se com o inesperado;
• O que importa são os movimentos da pessoa a sua frente;
• Ter confiança;
• Impossibilidade seguir o que a pessoa da frente está fazendo;

Sendo guia:

• Preocupação em fazer movimentos que o seguidor possa fazer;
• Confiança por não ver o que está acontecendo atrás;

Neste exercício podemos ter a melhor representação da prática da relação no Mentoring: o Mentor é um guia e algumas vezes se transforma em sombra, estabelecendo um intercambio permanente.

Como RH temos uma preocupação com a escolha de quem será convidado para ser Mentor e sobre o que fazer quando algum voluntário não considerado ser o melhor perfil. O processo de Mentoria dá oportunidade ao Mentor de experimentar uma outra condição, porque neste papel ele não pode ser prepotente, superior e muitas vezes nos surpreendemos com a atuação de quem supostamente não traria os melhores resultados.

Abaixo temos a pirâmide de Dilts que pode clarificar as diferenças entre a utilização das diferentes técnicas e sua relação com a Mentoria:

DialogaRH - Mentoring

O processo de Counsenling atende o ambiente, o objetivo é encaixar dentro do sistema e atende as questões: onde você está? para onde você quer ir ? No próximo nível: como vai fazer para alcançar, quais os conjuntos de competências e habilidades que você precisa para atingir o que você quer, é a prática do Coach. Quando fazemos a pergunta do significado para mim, quando falo sobre valores entramos na prática do Mentoring. O papel do Mentor é “cutucar” utilizando a vivencia e troca de experiência e no compartilhamento das soluções e dos sentimentos após ter passado por uma série de tensões e dilemas. O Mentoring também atua na busca da identidade, o que eu quero ser eu quero chegar onde? Esta é uma conversa que se exercita com o Mentor dentro de uma privacidade, dentro de um contrato de cumplicidade que pode ser comparado ao de um confessionário. Por essa confidencialidade o Mentor não pode participar de nenhum comitê ou situações de avaliação do seu Mentee.

Para esclarecer a diferença de atuação entre Tutor e Mentor, foi utilizada a matriz abaixo onde podemos conhecer a abrangência de atuação do Mentor em todas as dimensões da pessoa diferentemente do Tutor que desenvolve uma relação de transferência de conhecimento técnica:

DialogaRH - Mentoring

O Mentor olha para a dimensão Perfil com o intuito de conhecer quais são as características que definem e que diferenciam o Mentorado, como ele se organiza na sua expressão para poder conviver, se integrar etc. Ele conversa sobre o que o ele e o seu Mentorado podem disponibilizar como conhecimento. Interagem e transferem conhecimento, acrescentando Know-How, saber estratégico. O Mentor busca qual a percepção sobre a aderência do Mentorado à sua posição atual, quais são seus resultados, suas metas e desafios. Quais as condições para a Performance e quais as entregas a serem feitas e qual autoridade para as decisões, sua relação com a equipe. No dimensão Background, a conversa vai entrar também no campo de trocar trajetórias, grau de aceleradores de carreira, busca-se a valorização da trajetória da pessoa, não o curriculum. Tem relação com os fracassos que o indivíduo enfrentou, porque é enfrentando os fracassos que o indivíduo verdadeiramente se capacitou quais as forças que sustentaram ao longo caminho e na capacidade para resolver problemas, dando valor a experiência. São temáticas que estão dentro de um projeto de vida. Além disso os dois podem falar sobre a empresa, o negócio e ampliar a percepção sobre o mercado, economia e outros temas.

Como empresa, podemos definir o que queremos desenvolver: competências, performance diferenciada, liderança de projetos, ampliação de conhecimento, fortalecimento dos valores, aspirações...O processo de Mentoring começa na escolha de uma necessidade organizacional, procurando ancorar o Mentoring a um projeto que tenha significado para a empresa. Escolho os Mentores e vou ser cuidadosa na escolha dos Mentees e preparo para lançar o programa. O lançamento do programa é uma sensibilização temática deve envolver todos os protagonistas: os Mentores, Mentee, Recursos Humanos e os Gestores porque estes serão uns dos principais beneficiados e irão apoiar na aferição dos resultados e progressos. Lançado o programa segue-se para a preparação dos Mentores e Mentes:

Formação do Mentor:

• Pre-work – história pessoal e colocação do que coloca à disposição do Mentoring
• O que é Mentoring e por quê?
• Como se faz o Mentoring – formas, rituais, procedimentos, registros, acompanhamento,
• Avaliações
• Qual a maestria do Mentor?

Preparação do Mentee:

• Pre-work – Autoconhecimento e identificação sobre quais necessidades levaria para o Mentoring?
• O que é Mentoring e por quê?
• Como se faz o Mentoring – formas, rituais, procedimentos, registros, acompanhamento,

Avaliações

• Como conduzir uma carreira?

O programa pode ter a duração de 12 a 18 meses, não existindo uma agenda fixa, devendo ser cumprida uma sessão mensal de 2 horas entre Mentor e Mentee, com check points a cada 3 meses, finalizando com o encontro de encerramento e com a aferição de resultados.

Os fatores de sucesso para o programa envolvem: a qualidade da parceria estabelecida, pelo engajamento das partes no processo, aprendizagem continua e recíproca dentro das temáticas sobre as quais conversamos, disciplina para o cumprimento do processo, ausência de julgamento, escuta contextual, o padrão de confidencialidade sendo este considerado a chave de ouro deste processo, ausência de hierarquia e a aferição de resultados.

E respondendo a uma última questão do grupo, não definimos um estágio ideal para que a empresa implemente um programa de Mentoring, a aplicação deve acontecer no limite em que se começa a construir uma prontidão. Podemos determinar por meio de um diagnóstico da organização através de 3 grandes estancias:

A- Foco – vou intervir em que?

a) Estratégia - existência da organização
- missão, visão, resultados
- crescimento e a expansão
b) Ideológico e Cultural – identidade da empresa, a natureza que sustenta esta empresa
c) Econômico- todos os processos de produção, insumos e recursos
d) Pulsão Psicológica

B- Qual abrangência da intervenção?

a) um único indivíduo,
b) em um grupo ou grupos,
c) na empresa toda.

C-Qual será a ferramenta de intervenção?

Este diagnóstico apoia a visão sistêmica e a análise dos impactos das intervenções sobre outros projetos paralelos ou mesmo de outras necessidades interligadas, quando por exemplo implantamos um programa de Mentoring.

Rosa finaliza o encontro enfatizando como já comentado no início Mentoring é um tema complexo, simples na sua implantação, porém exige cuidados. É um programa de baixíssimo custo e com ganhos significativos.

Parabenizamos Marcia Cardoso e Luciana Melchiori, ambas da empresa ICTS, ganhadoras dos 2 livros sorteados ao final do encontro – Mentoring: Praticas&Casos – Rosa Bernhoeft

7º DialogaRH – Mentoring
Alba Consultoria
29.08.2017

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