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8º DialogaRH - Cultura Organizacional e Crise de Identidade
05 de Dezembro, 2017

8º DIALOGARH
Tema: Cultura Organizacional e Crise de Identidade

Coordenação: Rosa Bernhoeft – Alba Consultoria
Palestrante: Marco A. Oliveira

O último evento do ano de 2017 trouxe mais um dos temas escolhidos pelos participantes do DIALOGARH: Cultura Organizacional e Crise de Identidade e, para falar sobre ele a Alba Consultoria convidou Marco A. Oliveira, mestre em Antropologia Social, Diretor da OBI Consultores e Editores e parceiro da Alba em muitos projetos. Com base na sua grande experiência e conhecimento sobre o tema, Marco trouxe o enriquecimento da nossa visão e o compartilhamento sobre cultura organizacional.

Iniciamos o encontro levantando as expectativas e dilemas dos presentes com base na seguinte questão: Qual são seus dilemas, dúvidas sobre Cultura Organizacional e que você gostaria de trazer para discussão neste encontro hoje?

- Como conseguir colocar a cultura para os novos entrantes e transformá-los em agentes deste processo de mudança;
- Diante do sucesso de uma empresa nacional familiar, como o RH pode ajudar a organizar e estruturar o próximo passo para a transformação e para o futuro;
- Tendo como foco a transformação digital, entender o quanto as empresas estão preparadas para o novo patamar da transformação cultural, porque precisamos mudar a
mentalidade para este novo momento;
- Como conseguimos lidar reconhecer elementos chaves em processo de fusão e aquisição pelo qual você encontra uma força transformadora da nova cultura;
- Como trabalhar o movimento entre duas culturas em um processo de aquisição de uma empresa;
- Como transformar e não perder a essência da cultura que é forte e importante para a organização em um processo de aquisição;
- Como o RH consegue se transformar para poder atuar como agente e transformador da cultura na nova era digital e contribuir com a atratividade da organização.

Marco baseou sua apresentação no seu livro, A Face Oculta da Empresa - Como gerenciar a cultura corporativa, onde adota o modelo da Estrela de Seis Pontas, que é utilizado com sucesso quando o tema é de cultura organizacional.

Quando falamos em cultura, é importante alinhar o tipo de cultura sobre a qual se está falando, pois podemos nos referir a cultura como a cultura que o indivíduo possui e o seu cabedal de conhecimento ou da cultura enquanto cultivo ou como cultura de microrganismos em laboratório visando estudos. A cultura sobre a qual nos referimos na organização diz respeito ao conjunto de modos de pensar, de sentir e agir de uma coletividade. Cultura é o que é partilhado enquanto modo de encarar o mundo e de conceber este mundo e por isso, quando falamos de cultura é necessário fazer um “recorte”, como por exemplo: os alemães são muito ligados na qualidade –
estamos nos referindo a um traço da cultura alemã. Podemos recortar por etnias, por religião, por geografia, por profissão, por empresa, etc.

Além da definição dos limites e recortes, a cultura requer dois outros elementos importantes: o universo simbólico e a prática. Toda cultura se caracteriza por uma série de práticas e pela explicação sobre o porquê as coisas são feitas e, essas explicações não são necessariamente racionais e sim místicas, não passam pela explicação óbvia do “porquê”, é como se fosse lendária. Temos um exemplo claro da empresa Disney, quando esta atravessava uma séria crise e o novo CEO propôs a criação de filmes para adultos. Internamente sofreu muita resistência porque “não era esta a vocação da empresa”. O universo simbólico que mistificou a figura Walter Disney era tão mais importante que o mercado deixou de ser prioridade pela defesa da permanência da cultura no universo místico. A mesma situação é bem exemplificada no caso
KODAK que não reconheceu a mudança do mercado do conceito de fotografia. O universo simbólico reforça a prática cultural e a prática cultural reforça o universo simbólico.

Outro aspecto importante no entendimento da cultura organizacional é conhecer quais são as fontes formadoras dessa cultura:

1ª- O fundador da empresa e a sua cabeça, as coisas que ele acha, as coisas que ele acredita, as coisas que ele trouxe. Estudando a cabeça do fundador, temos um bom referencial sobre coisas que vão formar a cultura daquela empresa, até porque o fundador é uma figura mística e depois que ele morre ele se torna mais místico ainda, ele fica eterno e não pode mais ser desmistificado.

2ª A empresa mãe também tem um papel muito importante na formação da cultura, as vezes não se trata do fundador, mas o jeito de fazer da empresa mãe, como podemos ver nas empresas multinacionais que trazem muito da empresa matriz.

3ª Outro aspecto formador da cultura é a sociedade local, porque a sociedade local tem certos tipos de exigências que precisam ser atendidas pela cultura. É muito diferente um negócio no Jardim Paulistano e uma filial no Jardim Japão, porque a sociedade local faz aquele recorte falado inicialmente.

4ª História da empresa cria situações, por isso entendemos a cultura conhecendo a cronologia dos fatos, porque a história pinta a mudança e ela não é controlada pelo gestor.

5ª O ramo de negócio porque pressupõe uma série de contingências que fazem parte da cultura.

Abaixo podemos ver as duas camadas culturais de uma empresa:

Cultura Organizacional e Crise de Identidade

A primeira camada mostra o substrato da cultura capitalística- se somos uma empresa temos uma vocação empresarial, temos que dar resultados, temos que atender aos clientes, ao mercado, temos preocupação com custo, preocupações estas próprias de uma cultura capitalística. Se a empresa estiver na Coréia esta cultura vai ser diferente de uma empresa que está no USA. Esta camada cultural é estudada pelos economistas.

Cultura Idiossincrática é uma cultura que diz sobre o tipo de pensamento de cada empresa, e como temos um movimento capitalístico de fusões e aquisições, o tempo todo temos uma mistura cada vez maior de traços culturais se misturando, a ponto de não sabermos reconhecer o que é típico da cultura original.

Aqui, Marco chama atenção para a importância do olhar do estudioso da cultura organizacional para poder identificar e diferenciar o que realmente é parte da cultura da empresa e o que faz parte da empresa, mas que também faz parte e está presente em outras empresas.

Temos uma outra forma de entender a cultura da empresa, transformando essa visão em traços culturais e, este traços têm uma forma, uso, uma função e um significado:

Forma: a aparência ou aspecto do traço cultural.

Uso: a razão prática pela qual o traço cultural tem a forma que tem.

Função: a utilidade ou aplicação prática que se dá ao traço cultural no quotidiano.

Significado: o papel que esse traço cultural representa para a coletividade em que está presente.

Mudar a cultura significa mudar a função porque mudou a forma, se muda a função a forma muda e se muda a forma, muda a função.

Chegamos então em um dos momentos mais importantes para o entendimento da cultura das organizações, a explicação sobre a Estrela de Seis Pontas, que na verdade são dois triângulos superpostos, sendo que o primeiro triangulo é o que repousa sobre a base: contexto, missão e cultura. Este é um triangulo dado, todas as empresas atendem a este triangulo, tendo ou não uma boa administração. A administração está no segundo triangulo: estratégia, ideário e modelo de gestão.

Cultura Organizacional e Crise de Identidade

Olhando para o primeiro triangulo, iniciamos este olhar para o contexto, a empresa existe porque ela satisfaz uma necessidade. O contexto é muito dinâmico, e quando muda o contexto a empresa tem uma cultura que não permite que ela mude na mesma velocidade. Ele é composto por 5 grandes subáreas: economia, politica, tecnologia, sociedade e ecologia. Qualquer mudança em uma destas subáreas refletirá nas outras. O contexto é também onde os empreendedores focam as oportunidades e, quando este novo negócio é idealizado, é criada uma missão, ela fica no nível de criação até que ela se torne uma missão realizada, transformando-se no conceito motor daquela organização com início de práticas e procedimentos para a sua realização. Ao longo de 4 a 5 anos estes procedimentos, estas rotinas, esta forma de fazer já estão incorporadas e já são feitas de ouvido, sem precisar pensar, e aí se forma a cultura. A cultura então se forma pela habituação, é o nosso hábito coletivo, o
nosso modo de pensar, sentir, de agir e de cumprir essa missão. Aqui reside um sério problema, porque este ambiente muda com muita rapidez, mas a cultura não, porque ela é hábito.
O modelo de gestão é onde estão os gestores e estes têm um ideário, conjunto de ideias, crenças, valores, de alguém que acha que a empresa deve ser assim e assado. Estamos falando de um ideário de um grupo hegemônico, de um grupo que pode decidir. A face oculta da empresa é a cultura porque ela não aparece. Não adianta o novo CEO de uma empresa trazer o discurso que _ “daqui pra frente temos que ter a excelência de atendimento ao cliente”, isso não vai mudar a cultura. O grande trabalho do novo CEO é compatibilizar o ideário, porque ele pode perceber no contexto o distanciamento do ideário e da cultura e tentar trazer o envolvimento.

Posicionando-se frente a um posicionamento de um dos participantes – “Precisamos reconhecer a cultura como elemento chave da transformação”, Marco explica que neste sentido o que é o mais importante é o ideário, a cultura pode ser um entrave, quanto mais se muda o contexto.
Toda empresa precisa gotejar, pingar 2 gotas de consciência todos os dias na cultura, as pessoas que decidem precisam validar as práticas para que estas sejam incorporadas. A cultura precisa ser consistente, mas não envelhecida, como se fosse uma gelatina, não perder a forma, mas não pode ser dura. Quando se pinga consciência nessa cultura podemos ajudar na mudança e o RH pode atuar como agente dessa mudança.

Existem alguns sinais que mostram a resistência de mudança da cultura: 1) irritação do CEO-não gostei disso, não gostei daquilo 2) repetição de uma estratégia 3) “DEP”- Departamento de Escada e Corredores – a comunicação nos corredores.

No segundo triangulo temos a estratégia, como nós fazemos as coisas e porque acreditamos nesta forma de fazer. Frequentemente esta estratégia não é clara, não é comunicada porque não tem definição, só que ela precisa traduzir o ideário. O Diretor de RH tem uma função importante de orientar o CEO e os diretores sobre o que fazer e o RH tem dificuldade de exercer essa função política. O RH, complementado por Rosa, “tem o conhecimento das pessoas, dos sentimentos, das capacidades, onde estão as tensões.” Hoje vemos tentativas de RH em fazer isso criando missões, visão, princípios, políticas de qualidade que são tentativas de clarificar o ideário, só que o conteúdo vem de fora, são importados são modelos adotados e não traduzem o ideário.

Rosa acrescenta que a” orientação de mudança será realizada pela fala das pessoas, porque a partir da fala estamos conhecendo o ideário destas pessoas”. E segundo Marco, é preciso estar atento porque as palavras são como cachoeiras, e as empresas são trituradoras, consultores estão o tempo todo criando novas palavras para colocar na empresa e existe uma ilusão que a mudança ocorre pela mudança da nomenclatura e a empresa tem um ambiente cultural altamente especializado para apanhar este novo termo, triturá-lo e diluí-lo no caldo de cultura já existente. Em pouco tempo, sustentabilidade, KPIs, Líder coach acabará virando um termo que reconhecemos fazendo parte da nossa empresa porque o sentido foi sendo distorcido e foi sendo distorcido como alguma prática que nós conhecemos na empresa, isso aconteceu por
exemplo com Administração por objetivo, DO, etc.
Mudança é resultante de um processo de aprendizado, está no verbo mudar e no verbo aprender - a mudança cultural significa aprendizagem de novos hábitos, unindo-se ou modificando os hábitos já existentes.

Modelo de gestão é uma missão que está na cabeça das pessoas, estas pessoas realizam-na colocando a missão na prática e então transformando em cultura e cria-se um conjunto de rotinas: pensar, sentir e agir que ao longo do tempo são realizadas sem pensar e são expressadas como sendo a “cara da nossa empresa”. O ideário é o conjunto dos pensamentos, ideias das pessoas que decidem e se transforma no modo de fazer as coisas do mercado no contexto externo e se transforma em um modelo de gestão e um jeito de nos organizarmos e cumprimos este modelo. Ele é decorrente da estratégia e cada vez que você mexe na estratégia você tem que reformular o modelo de gestão.

Outra maneira de olhar é ver o ideário sendo o encontro entre missão e cultura, a estratégia o encontro da missão com o contexto, o modelo de gestão o modo como nos organizamos para colocar a cultura em ação no contexto externo. Este modelo é harmônico, enquanto um triangulo gira no sento horário o outro triangulo gira no sentido anti-horário. O primeiro triangulo é dado, toda empresa tem, o segundo triangulo é construído.

Um novo CEO quando ingressa na empresa entra para mudar, não tem sentido contratar um novo CEO se não existe a necessidade de um novo ideário. Ele é um agente, ele precisa mudar as coisas, é da vocação do capitalismo a própria ação da natureza para transformar alterar o contexto e as coisas em riqueza para o benefício do Homem. O gestor é um agente do capitalismo.

Na Estrela de Seis Pontas encontramos algumas zonas pensantes:
Zona do Intelecto – aqui o gestor pensa o seu ideário, pensa sua estratégia, o seu modelo de gestão aqui é o pingar 2 gotas de consciência todos os dias;
Zona da Vontade- o que ele quer, o que sente, o que ele acha importante, o que ele valoriza Zona da Ação - ele atua na estratégia e no contexto e atua mudando o modelo de gestão, muda a organização, alçadas, pessoas, projetos internos etc.

A empresa se normaliza, sofre contestação, dissemina novas formas de agir, sustenta estas novas formas e sustenta-se de novo, este é processo de mudança.

Existe uma questão importante no processo de mudança da cultura, é preciso trazer o ideário para a estratégia e é preciso que a cultura reproduza essa estratégia, mas eles são elementos diferentes, o contexto orienta a missão, a missão depende do contexto, mudou o contexto muda a missão e o que queremos fazer para a nossa empresa. A cultura define qual a competência, NCP Núcleo Cultural Preponderante, o que mostra a empresa a cultura da empresa. Se desbastarmos a cultura, sobra o NCP, o cor business está no ideário do gestor, o que representa o nosso negócio do ponto de vista do ideário do gestor, aquilo que nós sabemos fazer melhor e que todos precisam ser compatibilizados.

Num processo de fusão, temos vários conflitos: de estratégias, de políticas, de cor competence, e quando ocorre um conflito de ideários as empresas resolvem afastando as pessoas que pensam diferente.

Quando falamos de cultura temos um discurso público sobre ela, a empresa faz uma propaganda sobre ela, como por exemplo: “somos um lugar de gente feliz”. A cultura é o
discurso da realidade ou da intenção estratégica. Se isso que falamos sobre nós reflete o que pensamos sobre nós e é exatamente o que somos, a questão da identidade está resolvida.
Identidade cultural não é a mesma coisa que cultura, identidade cultural é este amalgama, o que cada um dos stakeholders pensa sobre a organização confrontado com o que a organização diz que ela é confrontado com o que a organização pratica. Se somos realmente um lugar de gente feliz, é possível entrar na nossa empresa e encontrar pessoas felizes, se não virmos pessoas felizes, nós não somos um lugar de gente feliz e pior ainda, se os clientes estiverem cobrando coisas que não estamos fazendo. Não adianta só querer ser um lugar de gente feliz, é preciso praticar isso para que seja percebido pelos stakeholders.

Finalizando o encontro, Marco trouxe a importância de fazermos uma análise quando queremos mudar a cultura temos que levando em conta esta matriz abaixo:

Cultura Organizacional e Crise de Identidade

Olhamos os traços culturais, os NPCs e questionamos o quanto é importante para a estratégia e o quanto é compatível com a cultura: baixo, média e alta. Quando a compatibilidade daquela ação estratégica é compatível com a cultura, o risco é aceitável. O grande problema está quando alguma ação necessária é incompatível com a cultura, então nos deparamos com um risco inaceitável, e neste caso fica mais fácil mudar a estratégia. Se o contexto pede a mudança, então é necessário analisar muito bem como se fará a mudança da cultura.

8º DialogaRH – Cultura organizacional e crise de Identidade
Alba Consultoria
05.12.2017

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